ÉMERGENCE : L’exemple malaisien

De tous les miracles économiques récents, l’expérience de la Malaisie est l’une de celles qui fascinent le plus. Pays pauvre et sans espoir en 1960, la Fédération malaisienne a en effet réussi la prouesse de se hisser au niveau des pays les plus dynamiques au niveau mondial. Qu’on en juge :

• la croissance économique s’est établi en moyenne à 7% par an entre 1970 et 1997, tandis que le revenu national par tête d’habitant a été multiplié par trente en 45 ans, passant de 368 dollars en 1970 à près de 11.000 dollars en 2015. Au surplus, la rapidité avec laquelle la Malaisie est sortie de la crise asiatique de 1997 est le signe que ses fondements sont solides et qu’elle est prête a affronter des défis plus grands ;

• la part des exportations manufacturières dans les exportations totales a littéralement bondi, de 11,9% en 1970 à 63,7% en 2012 ; les produits électriques et électroniques représentant à une part importante des exportations totales.

• pays d’accueil des investissements étrangers jusqu’à récemment, la Malaisie possède désormais des entreprises multinationales (en particulier Petronas et Telecom Malaysia) qui investissent les marchés des autres pays en développement, notamment ceux d’Afrique ;

• malgré sa diversité ethnique (68% de Malais, un quart de chinois de Chinois et moins de 10% d’Indiens s’y côtoient) et religieuse (l’islam, qui y est majoritaire, le christianisme, le bouddhisme, l’hindouisme, etc.), la Malaisie est un îlot de stabilité où le sentiment national et la tolérance habitent chaque citoyen;

• enfin, soucieux de maintenir un parfait équilibre entre tradition et modernité, la Malaisie a su faire coexister des symboles d’une monarchie (sultanat dans 9 des 15 régions et territoires, présence d’un Roi à la tête du pays) et des institutions dignes d’une démocratie parlementaire et d’un Etat moderne.  

Il est intéressant, pour les pays africains qui aspirent à devenir émergent, d’étudier de près ce brillant exemple de dynamisme et d’équilibre, pour s’en inspirer dans la conduite de leur politique de développement.

Qu’est ce qui donc explique le miracle malaisien ? Deux facteurs doivent être retenus à cet égard : un excellent leadership et  des politiques judicieuses appliquées par de solides institutions publiques.

1. Un excellent leadership

Le succès de la Malaisie est d’abord, sans conteste, celui des leaders politiques qui se sont succédé à sa tête depuis 1960 et qui ont placé le défi du développement avant toute autre préoccupation, notamment politicienne.

A cet égard, il convient d’accorder une mention spéciale à l’actuel Premier Ministre, le Docteur Mahathir Mohammed (arrivé au pouvoir en 1980), qui a été (avec le Premier Ministre Tunku Abdul Rahman qui a gouverné dans les années 1960) celui dont l’action a été la plus déterminante pour propulser la Malaisie vers les sommets.

Dans des conditions difficiles, le Dr Mahathir a su faire siennes plusieurs des 36 qualités que je considère comme fondamentales pour un bon leader. En particulier, le Premier Ministre malaisien a su faire preuve de courage et de détermination, définir une vision et tenir le cap, prendre des initiatives et y faire adhérer ses compatriotes.

Un exemple typique peut-être trouvé dans le programme Vision 2020, dont l’objectif est de transformer la Malaisie, à l’horizon 2020, en un pays totalement développé. Cette vision est aujourd’hui partagée par tous les Malaisiens et, il n’est pas rare de trouver sur des enseignes commerciales, du marché de Kuala Lumpur, l’inscription « Vision 2020 ».   

Au-delà du décor et des symboles, ce sont à la fois l’âme, l’esprit et le comportement des citoyens  que la Vision a cherché à influencer.

Hier confinés dans des activités agricoles, passifs et sans grande ambition, les Malaisiens doivent dorénavant apprendre à entreprendre et à être de vrais professionnels, gérer des commerces, des PME et des grandes entreprises, participer activement à la Bourse des capitaux, investir les marchés mondiaux et la haute technologie, épargner plutôt que gaspiller leurs revenus, se former aux métiers les plus sophistiqués, avoir confiance en eux-mêmes, adopter les valeurs éthiques et morales ainsi que les bonnes manières (s’opposer à la corruption, ne pas jeter des ordures dans la rue, soigner sa présentation, arriver à l’heure et respecter les délais, etc.).

A cet égard, le rachat, dans des conditions inédites,  par l’Etat malaisien, au début des années 1980, à la Bourse de Londres, des actions de la société d’huile de palme malaisienne dénommée Guthrie,  a constitué un déclic, pour montrer aux Malaisiens, qu’en osant et en prenant des initiatives, ils pouvaient y arriver et rivaliser avec les meilleurs dans le monde.

Pour permettre qu’une telle « révolution culturelle » se produisît, il fallut que le gouvernement, sous la houlette du Premier Ministre, fît preuve de leadership, et usât tout à la fois de communication, d’éducation, d’incitations et, lorsque les circonstances l’exigaient, de sanctions.

Aujourd’hui, cette option et ses choix difficiles semblent porter leurs fruits, comme l’attestent les progrès palpables de la Malaisie sur tous les plans.

Un autre exemple de leadership, c’est la décision prise en 1985 par le gouvernement malaisien de développer une voiture nationale « Proton ». Malgré les réserves d’une bonne partie des experts qui considéraient le projet comme un éléphant blanc, le Premier Ministre malaisien a poursuivi son idée jusqu’au bout, et, aujourd’hui, la réussite de Proton est reconnue par tous, en Malaisie comme à l’étranger, même si des interrogations demeurent sur le maintien d’une forte protection douanière en sa faveur.

Un dernier exemple de leadership du Premier Ministre malaisien, c’est le lancement en Malaisie de plusieurs oeuvres architecturales connues mondialement : la transformation de Kuala Lumpur en une capitale moderne de dimension mondiale, verte et illuminée (« lightened garden city »), les célèbres Twin Towers (les tours jumelles) de Kuala Lumpur, la tour des télécommunications et les innombrables autres buildings qui ont « poussé comme des champignons », la nouvelle cité administrative, (Putrajaya) qui accueille le Premier Ministre et plusieurs Ministres, bâtie, à une cinquantaine de kilomètres de Kuala Lumpur, dans une zone anciennement forestière et qui vise à décongestionner la capitale politique et économique de la Malaisie, la cité intelligente virtuelle « Cyberjaya », les « corridors économiques » mis en place à travers le pays avec toutes les infrastructures requises, le technopôle de Kedah, les centres éducatifs d’excellence, le développement de « Growth triangles » avec les pays voisins de l’ASEAN, les multiples autoroutes à péage créées jusque dans la capitale pour rendre fluide la circulation, les domaines touristiques intégrés (comme les « Mines ») qui possèdent en leur sein des golfs, des hôtels, des centres de conférences, des méga-centres commerciaux (« Malls»), des rivières et plages artificielles, etc.

L’anecdote suivante est bien connue des Malaisiens : leur Premier Ministre s’évertue toujours, pendant qu’il est en déplacement à l’étranger, de collecter des idées nouvelles, à partir des expériences vécues sur place. Dès son retour à Kuala Lumpur, il réunit ses proches collaborateurs et les partenaires du secteur privé pour leur présenter ses trouvailles et les pousser à les mettre en œuvre sans délai. 

C’est ainsi que les projets mentionnés ci-dessus, dont beaucoup ont été initiés par le secteur privé, ont bénéficié peu ou prou de l’inspiration et/ou du soutien du gouvernement qui a inscrit comme axe fondamental de sa politique la notion de « Malaysia Incorporated » qui vise à développer un partenariat stratégique et une complicité active et positive entre l’Etat et le secteur privé.

En raison de toutes ces réalisations, le Premier Ministre malaisien mérite bien le qualificatif de PDG de la Malaisie qui lui est collé.

On pourrait y ajouter celui d’Ingénieur en chef de la transformation sociale de la Malaisie et d’Educateur des masses qui, par l’exemple, a su convaincre ses concitoyens, de tous horizons, de se « réinventer » et de faire leurs les valeurs positives. Ce brillant exemple de leadership de qualité est suffisamment rare dans l’histoire contemporaine pour mériter d’être noté et analysé de près.

2. Des politiques judicieuses appliquées par de solides institutions publiques

L’ouverture sur l’extérieur

Pays relativement peu peuplé (environ 28 millions d’habitants aujourd’hui), la Malaisie devait résolument exposer son économie sur l’extérieur (« outward-looking policy »), attirer des investissements et promouvoir activement les exportations,  pour bénéficier pleinement de transferts de technologie et de capitaux , tout en accédant aux grands marchés des pays développés d’Amérique, d’Asie et d’Europe. Cette option de politique économique a été clairement affichée et intégrée effectivement dans l’action quotidienne du gouvernement et des services publics, ainsi que dans les stratégies définies dans les différents secteurs dans le cadre de « Masterplans ».

Elle a conduit le gouvernement à mettre à niveau les règles économiques et sociales pour les aligner sur les meilleures pratiques au niveau mondial (« Benchmarking »). A titre d’exemple, un indice composite de développement du savoir a été mis en place, pour mesurer la compétitivité de la Malaisie par rapport à un certain nombre de pays développés ou émergents. Du fait que la Malaisie doit constamment faire face à la compétition des autres pays asiatiques, comme Singapour, l’Indonésie ou la Thaïlande, il lui faut en effet présenter un environnement de classe internationale, dérouler un véritable « tapis rouge » aux investisseurs, leur proposer des projets à forte valeur ajoutée et s’adapter en permanence aux défis de la mondialisation.

C’est ce que réussit avec constance la MIDA (Malaysian Industrial Devlopment Authority) chargée de faire la promotion du pays à l’étranger et de définir les stratégies industrielles de la Malaisie.

Surtout, le gouvernement a su bâtir et obtenir la confiance des investisseurs étrangers. Un témoignage éloquent en est l’alliance conclue avec les géants des NTIC, comme Microsoft, pour transformer la Malaisie en une économie basée sur le savoir.

De manière pratique, un Comité regroupant le gouvernement et ses partenaires internationaux a été mis sur pied, avec comme objectif de penser ensemble les orientations à mettre en œuvre et lever les obstacles qui se présentent. La définition d’un Masterplan pour le secteur des Nouvelles Technologies et d’un cadre incitatif pour les fonds (publics et privés) de capital-développement des NTIC, de même que la création d’un système national de l’innovation et d’une carte technologique (déclinant les secteurs, comme l’agriculture, à développer en priorité), ont fini de donner toute leur crédibilité à la politique de construction d’une économie basée sur le savoir. Il en est de même de l’augmentation des dépenses publiques dans l’éducation, qui doit désormais se faire tout au long de la vie des citoyens, et l’amélioration du curriculum pour renforcer la part de l’informatique, des mathématiques et des sciences, ainsi que de la création d’une Agence de développement du Multimédia, l’amélioration des infrastructures de télécommunications et l’attraction en Malaisie des meilleurs « cerveaux » du monde (y compris les Malaisiens installés à l’étranger).

Dans le même temps, le gouvernement s’est assuré que les Malaisiens bénéficiaient réellement de transfert des technologies les plus modernes et des richesses nouvellement créées. C’est pourquoi, il a mis en place des règles strictes pour contraindre les investisseurs étrangers à entrer en Joint-Venture avec les hommes d’affaires locaux dans tous leurs projets (sauf pour le secteur manufacturier) , tout en posant des normes pour réguler les accords de partenariats techniques entre entreprises malaisiennes et étrangères. Dans le même esprit, le gouvernement a veillé à réserver une part importante au secteur privé local dans les privatisations des entreprises publiques, tout en encourageant les Malaisiens à se mouvoir dans les nouveaux secteurs à haut potentiel technologique et à remonter la « chaîne de valeur » (value-chain), en investissant dans les secteurs en aval de la production (notamment le transport et la commercialisation des produits au sein même des marchés étrangers) pour tirer le maximum de la valeur ajoutée créée dans la filière.

Le choix d’une économie mixte

La philosophie du développement de la Malaisie repose sur l’économie mixte, basée sur la libre entreprise et un partage harmonieux des rôles entre l’Etat et le secteur privé ; le gouvernement veillant à la définition de bonnes orientations et d’un bon cadre réglementaire pour l’économie, au développement de l’éducation et de la santé, à la mise en place des infrastructures physiques et institutionnelles, ainsi qu’à la satisfaction des objectifs socio-économiques , tandis que le secteur privé occupe la position de moteur de l’économie.

Ce partage des rôles est formalisé dans le cadre du Malaysian Business Council (Conseil malaisien des affaires, qui regroupe le gouvernement et le secteur privé) et du concept « Malaysia Incorporated » qui considèrent la Malaisie comme une grande Entreprise et qui fixent les axes stratégiques de la collaboration Etat-secteur privé pour faire gagner l’Entreprise Malaisie. L’objectif recherché étant de bâtir et de rendre opérationnelles « de nouvelles attitudes, une nouvelle pensée et une nouvelle interaction vis à vis de la relation public-privé ».

La qualité du service public

La Malaisie possède une très bonne administration publique. Sous la direction de la MAMPU (Agence de Modernisation de l’Administration), les agents administratifs bénéficient de formations adaptées et d’incitations diverses pour les conduire à rechercher la performance.

Par ailleurs, des normes de qualité sont définies et circularisées au niveau de toutes les structures administratives. Plusieurs services publics se sont ainsi fixés des normes ISO 9000 et se sont engagés à respecter les chartes de la clientèle dans lesquelles sont définis des objectifs en termes de délais et de procédures de traitement des dossiers des usagers et clients. Ceci est particulièrement vrai pour les services administratifs et agences qui sont le plus en contact avec le secteur privé.

Une bonne planification du développement

Cinq instruments et deux agences constituent les éléments-phares du système de planification malaisien. Les Cinq instruments, dont chacun possède son propre horizon, mais qui sont imbriqués les uns aux autres, sont :

• la Vision 2020, qui a pour horizon 30 ans, et qui se fixe pour objectif, à terme, de faire de la Malaisie un pays totalement développé, non seulement économiquement, mais socialement, politiquement, culturellement, psychologiquement et spirituellement ;

• le Plan décennal intitulé « Outline Perspective Plan », qui fixe les grands défis et stratégies de développement de la nation pour le long terme, ainsi que des objectifs précis à atteindre au niveau global et sectoriel;

• le Plan à moyen terme (5 ans), qui est le document de travail opérationnel pour le gouvernement ;

• la Revue à mi-Parcours du Plan de 5 ans ;

• et, enfin, le Budget annuel qui est un plan glissant d’une année sur l’autre.

Ces instruments, définis avec l’apport substantiel du secteur privé,  existent dans beaucoup de pays, mais là où la Malaisie fait la différence, c’est dans leur pertinence, ainsi que dans la discipline et le sérieux avec lesquels ils sont appliqués par l’ensemble des départements ministériels, sous la coordination des deux agences gouvernementales que sont l’EPU (Economic Planning Unit) et ICU (Implementation and Coordination Unit) (95% des investissements physiques programmés sont mis en œuvre dans les délais). Ces deux agences, placées directement auprès du Premier Ministre, sont animées par des cadres intègres et de très haut niveau,  utilisant les outils les plus modernes (NTIC) pour piloter l’économie malaisienne.

La restructuration de la société et la lutte contre la pauvreté

La diversité ethnique et géographique de la Malaisie a très tôt rendu pressante la question de la répartition juste et équitable des richesses au sein de la société.

Ceci a conduit le gouvernement malaisien à engager en 1969-70, au sortir de la crise sociale et raciale de 1968, une politique de ré-engineering social visant deux objectifs : éradiquer la pauvreté et restructurer la société pour réduire l’écart de richesses entre ses composantes.

Pour atteindre le premier objectif, c’est à dire l’éradication de la pauvreté, les stratégies et programmes ont ciblé la hausse de la productivité et des revenus en initiant les pauvres à l’utilisation de méthodes et techniques nouvelles, l’encouragement des mouvements inter-sectoriels pour déplacer les pauvres des activités à faible productivité vers celles à plus forte productivité, et, enfin, la fourniture de services sociaux aux pauvres pour améliorer la qualité de vie. Après 30 années de mise en œuvre, la stratégie d’éradication de la pauvreté a été couronnée par un succès puisque les pauvres ne représentent plus que 2% de la population malaisienne en 2013, contre près de la moitié en 1970.

S’agissant de l’objectif de restructuration sociale, il s’agissait, par des politiques du type « affirmative actions »:

• de poser de nouvelles règles pour favoriser l’augmentation des parts des capitaux des entreprises détenues par les Bumiputera (« gens de la terre », c’est à dire les Malais), par la création de sociétés nationales d’investissement pour faire le portage d’actions pour les « Bumiputera » puis de le leur transférer ultérieurement, lorsqu’ils seront davantage aguerris dans les affaires, et par l’encouragement du partenariat entre les investisseurs étrangers et les « Bumiputera » dans les projets manufacturiers ;

• de donner aux « Bumiputera » des opportunités d’éducation et de formation dans les métiers les plus modernes ;

• de créer une communauté industrielle et commerciale de classe internationale au sein des « Bumiputera », grâce à des politiques préférentielles dans les marchés publics,  à des formations spécifiques et à des facilités de crédit.

Si cette politique contredit, dans certains de ces aspects, les impératifs de la libéralisation prônée par les institutions de Bretton Woods, il n’en demeure pas moins qu’elle a produit des résultats probants. Ainsi, de 2,4% en 1970, la part des capitaux des entreprises détenues par les Malaisiens de souche (« Bumiputera ») est passée à 23,5% en 2013. En outre, la distribution des revenus au sein de la société malaisienne est devenue plus égalitaire, comme le montre l’évolution en baisse du coefficient de Gini qui est passé de 0.513 en 1970 à 0.389 en 2014.

Au total, la Malaisie, jour après jour, vogue vers les sentiers lumineux du développement, armé de sa capacité inébranlable à épouser les exigences de son temps, tout en préservant ce que sa culture, riche et variée, lui a légué de mieux. Un tel exemple de développement équilibré mérite assurément d’être suivi par le Sénégal d’aujourd’hui et de demain, s’il veut s’affirmer comme le prochain pays émergent.

Par Moubarack LO

Conseiller économique en chef du Premier Ministre du Sénégal